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1、例如中國石油天然氣公司就是采用集權(quán)型財務(wù)管控模式。通過構(gòu)建“一個全面，三個集中”，即全面預(yù)算管理，資金、債務(wù)、會計核算三個集中來達到集權(quán)型財務(wù)管控的目的。中石油的管控模式控對其快速發(fā)展提供了巨大的推動力。

2、企業(yè)集團財務(wù)管控的基本模式之二涉及集團管控。

3、管理信息系統(tǒng)控制管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強對電子信息系統(tǒng)本身的控制。另一方面，要運用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實施。

如何控制公司財務(wù)管理

1、保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進行。對企業(yè)年初制定的生產(chǎn)、銷售預(yù)算進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)、調(diào)整實際與計劃的差距，確保年初計劃的完成。優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。通過對加權(quán)資本成本的計算，為企業(yè)選擇綜合資本成本最低的資本結(jié)構(gòu)，合理選擇籌資渠道、方式，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

2、小公司應(yīng)該注重成本控制，盡量減少不必要的開支，提高資金利用效率。可以采取一些措施，如節(jié)約用水用電、降低人員成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈、合理采購等，從而降低企業(yè)成本。制定預(yù)算小公司應(yīng)該制定年度預(yù)算和季度預(yù)算，制定財務(wù)目標和計劃，制定資金使用計劃，確保企業(yè)資金的合理使用和管理。

3、提高財務(wù)人員隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)堅持以人為本，建立定期學(xué)習(xí)的政策，增強財務(wù)人員的責(zé)任感。

4、一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：1企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的許可權(quán)范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。2企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。3財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

5、強化內(nèi)部控制：公司應(yīng)建立健全的內(nèi)部控制體系，包括制定審批制度、風(fēng)險管理制度、會計核算制度等，以確保財務(wù)活動的合規(guī)性和準確性。建立預(yù)算管理制度：公司應(yīng)制定預(yù)算管理制度，明確各項預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控流程，確保資金使用合理和高效。

財務(wù)管控的三種具體模式

財務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理活動，子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。

第三種模式是運營管理型，通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

實物資產(chǎn)控制，主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種，限制接近控制是控制對實物資產(chǎn)及與實物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，定期清查控制是定期進行實物資產(chǎn)清查。

戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團總部負責(zé)集團財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算。（3）運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。

集團管控一般有哪幾種模式?

集團管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標準化，通過發(fā)揮集團總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團的運營效率和一致性。

集團管控模式基本上可以分為“財務(wù)控制型”、“運營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，追求集團主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

操作管控型，又稱運營管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團，下屬企業(yè)僅是集團決策的被動執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實施幾乎什么都管。并且一般總部對職能人員的人數(shù)要求較多。

根據(jù)集團總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們在實際運營中的作用。財務(wù)管控型：這種模式下，集團總部扮演著核心的資本運營角色。

如何正確的進行企業(yè)財務(wù)管控?

1、財務(wù)管控是企業(yè)的中樞控制，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動最終都會以各種財務(wù)信息反映出來，因此，企業(yè)必須建立全方位的財務(wù)管控體系。

2、轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)財務(wù)管理方式的創(chuàng)新。思想上高度重視財務(wù)管理工作，樹立以財務(wù)管理為中心的意識以及科學(xué)的財務(wù)管理理念，制定正確的財務(wù)管理目標；提高財務(wù)管理人員隊伍素質(zhì)。

3、企業(yè)應(yīng)進行財務(wù)管理的方法如下：與其他部門密切配合。如果財務(wù)部門與其他管理部門割裂開來，財務(wù)管理不能延伸到各項管理工作之中，那財務(wù)管理就成了無本之木，其作用得不到發(fā)揮，形成經(jīng)營和生產(chǎn)“兩面化”會給企業(yè)帶來很大的隱患。

4、管理財務(wù)的方法為：良好的法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，又被稱為公司治理結(jié)構(gòu)，是指在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的條件下，所有者基于約束和制衡經(jīng)營者，防止其濫用職權(quán)，引導(dǎo)經(jīng)營者圍繞所有者利益最大化目標開展經(jīng)營活動的需要，精心構(gòu)建的一系列委托代理制度、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度以及設(shè)立的一整套組織機構(gòu)。

5、、科學(xué)的財務(wù)管理確保企業(yè)在正常運營的同時擴大生產(chǎn)、促進企業(yè)的發(fā)展壯大。財務(wù)管理可以指導(dǎo)各項管理工作的深入開展，并且對各項管理工作的過程和最終結(jié)果進行全面綜合的反映，根據(jù)企業(yè)的總目標和實際情況制定財務(wù)計劃，控制成本，實現(xiàn)資源利用最大化，同時，還可以防止生產(chǎn)過程中不必要的開支和浪費。

企業(yè)集團財務(wù)管控的基本模式

1、企業(yè)集團財務(wù)管控的基本模式之一是財務(wù)管理型，其中集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段實現(xiàn)。集團對下屬公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定。集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。

2、運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團的職能管理部門。

3、財務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理活動，子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。

4、直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標準化，通過發(fā)揮集團總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團的運營效率和一致性。該模式適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)相對單一的企業(yè)集團。

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